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周其仁佛山演讲全文:善阵者不战,先突围再攀登

来源:ManBetx客户端统战部
2020-07-21 17:30

“折叠2020,重划起跑线”、“最好的应对是平常把工夫做足”、“善阵不战,善战不败,善败不乱”、“错过了消费互联网,绝不能再错过产业互联网”……在716日下午举行的“育新机 开新局:品质革命与市场突围”2020年佛山企业大会上,经济学家周其仁现场以《突围再登攀》为题发表主旨演讲。 

 

 

今年5月以来,在ManBetx客户端政府指导下,ManBetx客户端工商联与南方日报社共同发起“育新机 开新局:品质革命与市场突围”专题调研,北京大学国发院教授周其仁带领专题调研组深入本土,跨城对标。先后调研43家佛山企业,奔赴深圳、广州等珠三角城市,走访腾讯、富士康、美的南沙工厂等标杆力量,累计对话超百人。 

  

在调研的基础上,周其仁在2020年佛山企业大会现场带来80分钟的主题演讲,他从疫情打乱了许多企业发展规划谈起,提出2020年对企业来说是非常严峻的一年。在这样的背景下,结合此前的调研成果,他提炼出6句话: 

1、折叠2020,重划起跑线 

2、一息尚存,练平常功夫 

3、善阵不战,善战不败,善败不乱 

4、选标对标,见贤思齐 

5、用新技术为自己赋能 

6、建好大本营,突围再攀登 

在演讲的最后,他向佛山政企界发起号召,“虽然疫情是意想不到的冲击,但是突围后,我们还要继续攀登品质革命一个又一个的高峰。”周其仁说。 

  

以下是周其仁的演讲实录 

我利用这次机会向各位报告这次调研的感受。 

今年非常异常。去年10月我们在佛山也开过企业大会,当时佛山企业家蓄势待发,提出要攀登品质革命的高峰。去年我们调研组到了欧洲以及国内四个城市进行考察,当时吸收了外部经验后正准备开打。 

人算不如天算,企业家蓄势待发之际,突然疫情来了。在没发生战争,没发生重大的地震,没发生重大的其他的自然灾害情况下,疫情对人类的生活已经造成这么大的创伤。 

  

在这种情况下,品质革命还是否继续?攀登品质高峰还登不登? 

很多企业在这个环境下首先面临的是生存问题,然后才是发展。这是今年调研给定的一个约束条件,事情不可能延续我们去年想好的规划,形势已经变化了,我们就要顺应形势变化。 

我的认识主要是:《突围再登攀》。首先是突围,突围以后还要继续登攀高峰。 

 

 2020年到底有多长? 

2020年到底有多长?有几个月?这是一个问题。 

我在海天看到一幅标语:“夺回一个月”。我就请教海天,什么叫“夺回一个月”?海天原定今年收入年增长15%,结果今年海天第一、第二季度的增长只有7%,那就丢掉了正常的速度。 

但是海天在疫情中的市场调整非常快,因为疫情下人们都回到家里做饭了,他们的调料就迅速从大包装换成小包装,转得非常快。即便这样,海天也要“夺回一个月”。 

我们问海天的管理层,今年的发展目标会不好改变,他们的回答是,至少目前不调整今年年增长的计划,他们希望通过以后的追赶,把新冠病毒给企业造成的损失“夺回来”。 

但是,每个企业在回答2020年有几个月”问题上是不一样的。 

我这里列了一些企业的情况。溢达纺织是亚洲最大的衬衫制造工厂,由于它的产品大量是外销,今年34月份境外疫情严重起来后,他们很多订单都不送货了,一季度溢达纺织减少了2500万件的订单,算下来等于企业一个季度的产能就没了。也有高增长的企业,华特气体增长13%。小熊电器上半年增长45%。德冠利润第一季度增长80% 

可以看到,同样的冲击面前,企业分化是非常严重的。一部分是外部原因,对我们学习来说,更关注的是内部原因,从这里头来找怎么应对。 

大家关心全国的情况,我把现在看到的几个预测放在这里。一个是国际货币基金组织对于今年全球的最新预测是,2020年全球经济降4.9%。上一个预测是降3% 

国内第一季度GDP增长是-6.8%。从中国疫情控制图可以看到,确诊病例从每天几百名再到个位数,所以5月份国内经济增长转正。16日国家统计局公布第二季度数据,GDP同比增长3.2%。国家统计局原来预测是2.5%,全年算下来是3%的增长。 

想想看,去年全年中国GDP增长是6.5%,今年如果是3%,什么意思?就是整个国民经济而言,2020年只剩6个月的,因为增长速度一半没了,现在看来二季度数字高于预期,不是2.5%,而是3.2%,那么三季度怎么样、四季度怎么样? 

看起来这个势头在往好的方向走,但是不确定性仍然存在。我们对疫情这么大力度地管控,还没有完全消失。 

全国的数字来看,全年可能会有5%的经济增长,但是跟过去相比掉下来很大一块。对比来看,如果每家公司在算今年有几个月的时候,如果你2020年多于6个月,你基本上就高于全国平均水平。当然,365天这个天数没有缩短,我们的土地租金、银行贷款都是按365天计算,如果收入去掉了6个月,你所有的成本就要拿这6个月的收入来分摊,所以今年对于企业发展来说,还是非常严峻的一年。 

在这种情况下,我们到底怎么来认知企业的发展、企业的增长?我们这次调查首先向佛山企业家请教的就是这个问题。 

 

 

 向死而生,练平常功夫 

第一个非常重要的收获:再大的困难、再大的风浪,当它来的时候,讨论应对就已经晚了,最好的应对就是平常把功夫做足。 

这是华兴玻璃董事长李深华的经验。在这次调研中,我们去到华兴玻璃,了解到这家企业全国16个工厂在疫情期间没有一家停厂的,全部都处于连续生产,包括他们在湖北黄石的1000个工人也是一天都没有停产。 

因为玻璃行业本身就不能停,玻璃一旦窑炉开了就不能停。但是这么大的疫情怎么能做到不停?李董事长的回答是靠平常功夫,没有什么特殊功夫,靠平常功夫。 

我们就请教什么是平常功夫?他说,你看我们这个行业窑炉一开就不能停,一停就是巨大的损失,所以多少年来就练一门功夫,怎么样让市场需求的组织适应我们的产能,不是产能变动去适应市场,是市场需求来适应产能。 

这一门功夫哪个学校教的?没有,是华兴玻璃在玻璃行业几十年,就知道炉子不能停,所以他们一定要均衡地组织市场需求。可是市场需求价格、对手、环境都在变动,为此,他几十年来就是练一门功夫:就是分散的管理需求,永远不把自己的产能压在某一个方向。 

因为玻璃是一个应用场景广泛的材料,可以做药品,做饮料,也做酒瓶,也可以做建筑材料,玻璃的广度比我们老祖先留下来的陶和瓷还要广泛,所以几十年来他们一定是每年都管理1012个市场需求,哪个需求也不能过大,过大了他们就主动(把产能)停下来。 

不是说你一有订单就开足马力,而是一旦一个需求的订单超过了全部产能的1/101/12就不接了。同时,华兴玻璃每年总是做1012个不同的需求,研究这些需求在不同季节期间、不同经济高峰低峰之间如何对冲、平滑需求、互补等。 

这多年练就的功夫,今年就让华兴玻璃厂做到在这么一个全球罕见的风险冲击面前,连续生产,一天都没有停。在黄石要开工要保持连续生产,地方政府承担很大的政治风险,因为万一你出了问题怎么办?华兴玻璃就带着一套严密的方案过去,告诉他们这些工人放回家还不如我们集中管理,集中管理防疫效果要比他们回家强,同时还可以生产。华兴玻璃就带上自己的客户,一块去说动了黄石。最后他们很争气,华兴玻璃的黄石工厂开到现在都没出问题,全国16个工厂全部连续开工。 

这是因为华兴玻璃多少年来就注意管理,工厂在全国要比较均衡地管理,要布局在不同的地区,北方、南方、东部、西等。包括工人招聘都不能集中一个地域,分开来。 

听完以后,我就对这家公司很有兴趣,就找华兴玻璃的材料看,华兴玻璃董事长李深华念过初中,之后就到玻璃厂当学徒,就这样一个背景,然后他就不断琢磨、研究,等到改革开放出来办民营企业。 

大玻璃厂有的是,怎么轮到你?他当时就挑大厂不做的小的需求,把它做好。有了小作坊以后,最欣赏李深华的一条是,他在任何时候都敢于碰硬,曾经有一条生产线,全国国有大玻璃厂都没有上过,他上了。那个设备当时他那个厂买不起,于是李深华拉了一帮研发人员进行研发,最后他们组装出来了,啃下全国玻璃生产线的硬骨头。 

然后他们勇立潮头,别看华兴玻璃小作坊出身,我们可以把它做成世界好的企业 、好的工厂,一套套的管理制度改革,于是华兴玻璃一家一家去求教,做精益制造,就去日本请专家。当时跟日本专家学习,华兴玻璃工厂光学扫地都学了三年,因为当时小作坊工作环境就不合格,一步步学  

就像爬台阶一样,每年改。不是大动干戈,但是每年更新、每年更新,不断引进新的管理办法、先进系统。就在疫情期间,他们还在用了西门子提供的灯塔工厂的标准在改造工厂。 

疫情前,西门子安排了几十位专家去看他的工厂,看了以后,李董事长讲了一句话,其实他还蛮自豪。他说西门子的专家看了华兴玻璃的工厂,讨论了几个月后,西门子专家认为,我们有资格跟他们讨论。 

我们听了挺替佛山的企业感到骄傲,就是你在技术上已经很好,但是按照德国标准看,你只是德国工业4.0当中的那个工业1.0。但是华兴玻璃现在准备和西门子一起打造灯塔工厂,改造后就可以到工业3.5,到了工业3.5就能登顶大本营了。 

李深华董事长也写了他认为如何应对疫情的文章,发表在《南方日报》。他认为应对危机靠平常功夫,不是靠什么特殊功夫,这个平常功夫就是在危机来之前就要下手。 

能下手是认识上对危机要有认知,不是说病毒来了它是危机,战争也好,贸易战也好、病毒也好、疫情也好、山洪也好、海啸也好,这都是引爆点,关键是你的公司是什么状态,你状况不好,任何一个外部冲击你都可以垮台,所以要在外部冲击没发生之前天天练这一门平常功夫,有机会就要改,有机会就要改进,要把自己的健康在日常管理。 

这个事情和全球疫情是一样的。全球现在有五十多万人因病毒死亡,一千多万人确诊。它的分布是有道理的。免疫力好的、健康的,总的来说感染机会就低,即使感染了也不会变严重,变严重也不容易死。你看出现大量死亡的人,很多本身基础健康就有问题的。 

李董事长的这个哲理,我觉得是我们这次对疫情总结当中非常有深度的一次总结。他的具体经验大家可以找机会去学。 

我觉得这些思考是这种疫情冲击下非常有价值的财富。他练了这么多年平常功,所以在这次疫情中可以表现出全国16个工厂连续不断生产,这是有说服力的。其他厂平时没有练怎么办?他的经验也是可以学的。你只要还没有死,你这个公司只要还在,一息残存,就可以练基本功。 

这次调研座谈当中,有一位非常年轻的佛山“创二代”——承安铜业总经理周建新。他讲了企业在疫情冲击下做了五件事,我们最感兴趣的是第三件事,那就是磨刀,利用这个机会磨刀。 

他说如果员工们整天去看那个疫情报道,就会越看越伤心,越看越害怕,精力分散。所以他就让员工时间花在学习上,就用阿里的钉钉软件将公司日常管理数字化,这也是很好的经验。 

还有一家公司,南兴果仁。它专注做坚果,一做就是60年。这家公司成立之初,创始人是到香港闯荡。改革开放后,父辈回到佛山,看到许多妇女没有工作待在家里,于是在佛山设厂。南兴果仁首先是做外销,后来内需起来以后也在做内销。一粒坚果的生意就做了60年。 

别以为一家公司用同样的办法做60年,他也不断在改进,不断在升级。事情很专注,但是做坚果的工具、技术、管理一直在改变。现在龙江在做村改,村改也是佛山将来品质革命非常重要的一个基础。他们说,村改后公司就可以上更高水平的自动化生产线,现在在“家家户户村村冒烟”的情况下施展不开。 

平常功夫平常就可以练,疫情发生以后其实就转为平常。业务量掉下去三个月、两个月,剩下的时间做什么?练平常功夫。 

 

 

 善阵者不战 

“善阵者不战”,教人下围棋,第一句话就是这句。企业最重要就是布局。局布好,仗不打就赢了;局布得不好,就没办法了。 

在此次走访的佛山企业中,在布局方面,我认为值得学习的企业是蒙娜丽莎。今年4月,我们开线上讨论会时,蒙娜丽莎董事、董事会秘书张旗康说,蒙娜丽莎还在广西投项目,三期的项目还要上。那时是3月,疫情形势还很严重。 

当时,蒙娜丽莎的决策层内部还有不同意见。有人觉得天下都这样了,扩充的产能还有人要么?只有他们萧董事长一锤定音,“病毒早晚要走”。他不是医学专家,是通过常识判断。这样的疫情在人类历史上出过很多次,最后都没把人类干掉。所以,萧董事长第一句话就说“病毒早晚就要走的,投一个项目就要两三年,大家不要吵了,投!”蒙娜丽莎投了广西藤县,我专门把当地报纸招来看,藤县一片欢呼,好几个亿的项目,这是布阵。 

这种“冬天”投资的战略思想,顺德企业家早就有了。第一个给我上这门课的是科龙的潘宁。有一次在成都开会,那时候大环境不好,到处都在砍产能。潘宁跑到成都发动机厂车间,说要把冰箱生产线伸到西南地区。他说,所有投资都应该“冬天”投。 

第一是因为“冬天”投成本低,所有地方政府都欢迎你,各类投资成本都低;第二条更重要,投资需要周期。如果等到市场回来企业没有产能,企业拿什么赚钱,拿什么占领市场。很多企业是到了“热”的时候去投,投资有周期,钱还没赚到,市场就转“冷”了。 

第二家值得学习的佛山企业是德冠薄膜。德冠今年一季度利润增了80%,公司董事长罗维满说,这就是品质革命的成效。 

跟着好客户走向好市场,让好客户带到高端去。在德冠的市场布局图里面有个小小的点,这是日本市场。这个市场只有几百万人民币的收益。过去德冠看不上,觉得日本客户挑剔、麻烦,对产品质量要求很高。这两年参加了品质革命调研后,罗维满决定日本市场虽然生意小,也要打。日本是出了名对品质要求高的地方。能打进日本市场,就是买到一张通行证。品质不是三个“口”么?让人家认为你东西好,比做好产品本身还要难。最重要是人家的口说你东西好。 

日本人接受的产品,产业界就觉得这个东西不会差,比企业自己讲产品好更管用。同时,你的产品要卖到日本,肯定要在产品工艺上使一把劲,才能打进日本市场。前年,我们研究的纯米电饭煲被拿到日本盲测,比日本产的电饭煲评价还好。品质革命,所谓登上高峰就这么登。 

德冠薄膜“打”全球市场。今年三、四月,全球防疫形势恶化,企业怎么应对巨变?他讲了一个经验:多少年前,我就知道有这个问题,专门找我们内销产品中销量最大的一款专门成立一个部门,让它做整个德冠经营的“调节器”。如果国际市场好,这款产品就提价,间接把产能调节至国际市场;如果国际市场不好,这款产品价格就降一点,国内市场就大卖。 

我听了深受启发,这就是都江堰啊。江的水量是有大有小。如果江水全都灌到成都平原,就会出现涝灾。所以水量大就走外江、水小就进入成都平原,这是调节。要在公司管理过程中做到这点,不容易。 

刚才提到的那个事业部做内销,如果公司随便让他的产品降价,就会影响该部门的业绩,部门领导肯定不干。所以,德冠采用轮值制度,事业部之间轮岗,总裁也轮岗,让每个人都有全局观念。轮值最重要的不是形式,是要每个局部都有全局观念,否则“以客户为中心”这些口号都可能会成为墙上的口号。 

《任正非传》里也说得很精彩。有一次,记者问任正非,华为是以国内市场为主还是国际市场为主,任正非说我真的不知道。我可以告诉你一句话,客户要你去哪,我们就冲到哪里去。 

这个思想,在今年、在今后,对佛山企业家非常重要。全球化到底什么前景,没有人完全知道。我们的产能摆在这里,你怎么来定这个目标,定这个战略,如果布局不是按我们预想走,怎么灵活调整?德冠的经验可以作为参考。这一条是我们这次调研中非常可贵的感受。 

 

 

 以我为主,选标对标 

在珠三角调研的第一站,我们去了松山湖,这是华为公司研发部门所在地,投资100亿元建成。当然,这个园区有经济功能。它除了可以帮华为招到一流人才,也让客户相信华为可以生产好产品。他们介绍说,华为在全球打市场的基本招数,是一定要把客户请回总部看看。 

我们看了这个园区很开心。有个团员说,这让企业怎么学?华为按照12个欧洲知名地点修出来的园区,其他企业怎么学? 

当天晚上,我在复盘的时候说,这是个好问题。企业出去对标学习,不大能找到和自己一样的公司,一样的公司有什么好学的。面对与自己不一样的公司,企业怎么下手学?你们对标要选好标杆。 

去年,我做主旨演讲的时候放过一张图,谈华为的成长。华为今年上半年财报出来了,营收4000多亿元。这种体量让一般的佛山制造业公司怎么对标?但是华为的体量不是天下掉下来的,它也有过几百亿人民币的时候,也有过几亿人民币的时候。这很有意思。一定是华为当时作对了什么,才有后来的发展成就。所以华为在10亿、20亿、30亿的时候做了什么?这个标杆,企业可以对。 

2000年,美国IT泡沫破裂,影响很大。次年,任正非有篇讲话叫做《华为的冬天》。再过一年,任正非带队去日本学习怎么过冬。上世纪八、九十年代,日本泡沫破裂后经济长期低迷。我们在长期高速增长的经济中,而人家过了好多年“冬天”。人家怎么过的“冬天”?“冬天”有没有可以学的地方? 

任正非去学完后回来和内部干部说,要学习日本人民的忍耐与坚韧不拔,这么糟糕的情况下要平静对待,才能做好产品。所以选标对标非常重要。三人行必有我师。你只要善于对标,可以对场景对标,也可以对某个问题决策时的为难进行对标。只要你有问题,你就一定能在周围的世界找到可能性。 

我们这次也去看了富士康,现在富士康的规模体量不是一日而成。我把富士康的历史表格放在这里。1974年郭台铭在台湾地区创业,9000美金的起家资本。富士康收入到达10万台币的时就开始进军大陆,到深圳发展。这是他们的战略定位能力与布局能力。当天晚上我就问在座的佛山企业负责人,有没有在台湾地区开展业务的。那么多台湾公司在大陆发展业务。康师傅,一个方便面,做得这么大。它不能对标么?它也不是一生下来就是三头六臂,也不是有了不得的功夫,都是草根企业从下打上来的。 

屏幕上面那张图,就是我们去看的富士康灯塔工厂;屏幕下面那张图(工厂员工在生产)能学么?那也是富士康。大家都是这么过来,都是从劳动密集型、技术含量较低的时候一步步改、一步步走。所以企业对标一定要把自己放进去,想想自己有什么问题,更重要的是想不想解决问题。只要想解决问题,你一定能在中国找到给你营养的标杆与榜样。 

佛山企业中,在选标对标方面做得好的真有一批,嘉腾机器人就是其中一家。一开始,嘉腾机器人的老板陈友就说要搞有技术含量的产业,一上来就瞄准了AGV机器人。 

在这个领域,世界上做得最好的是德国公司。陈友与这家德国公司一谈下来发现,对标公司的工人平均工作年限长达21年,而自己这边的工人时常跳槽。于是,嘉腾设计了一个体制:工人每多服务一年就有一笔奖金;服务五年、服务十年都有奖金。 

因为嘉腾是做出口的,是给全球知名品牌做AGV的。疫情一来,出口订单没了,工人养不住了,怎么办?陈友说,董事会讨论过要不要辞工人,也很纠结。最后找到的答案让我也拍案叫绝。嘉腾不辞退一个工人,没有订单,就不领工资;订单少,一个月就领三个礼拜工资;订单再少就再减工资,但是工龄连续计算。而且是从陈友本人、从管理层开始执行。这就是对标对得好的结果。对标对得好,企业会觉得有个“跳一跳能够得着”的目标,企业的管理、团队精气神就不一样。 

离开佛山后,我去到了长三角,看了江南造船厂。造船厂的董事长聊起来说佛山有家公司很有意思,就是嘉腾机器人。 

三年前,江南造床厂里的业务人员向工厂董事长介绍,嘉腾想去做造船厂的生意,给他们供应AGV。这个董事长说厂里全是巨无霸,嘉腾的产品达不到要求。没想到两三年过去,嘉腾现在拿出了可在户外抬起十吨设备的AGV。当然,这个体量对于江南造船厂来说也不是很大,但是这股劲引起了造船厂的注意。他们认为,嘉腾的上进心很强。 

陈友说,他去了看了德国一个小村庄的AGV公司,做了一个可在平底将60吨设备升起九米的叉车。这种叉车谁要?没有人要。这个公司造了个没人要的设备,就是为了告诉客户自己有这个能力。这是亮肌肉。所以陈友回来后,就开始与2吨、3吨、6吨、10吨、20吨的产品较上劲了。所以选标对标学标,会把公司带到一个非常好的阶段去。 

普拉迪这家公司也是我们在佛山调研中看到的。这家公司的老总说,中国培养了这么多大学生、研究生、工程师,应该可以造一点东西、研发一点东西吧。所以他一上来就定位精密设备、高端制造设备的研发生产销售。公司2008年成立,现在产品卖到了美国、德国、日本、韩国。 

“把装备卖到德国去”——这句话本身就值钱。机器卖过去,公司还得派工程师去调试服务。今年二、三月份,普拉迪工程师去欧洲调试设备。当时,欧洲疫情还不严重。等调试完后,当地疫情很严重了。公司买了最贵的机票把工程师接回国,隔离14天。佛山企业有这样的团队,和对标有关系。 

我再讲一家公司,华特气体。这家公司做特种气体,销售额也不大,但是技术很过硬,可以从传统工业气体做到特种气体。其中一些特种气体是与芯片制造是离不开的。2002年,这家公司把特种气体作为发展方向。打开它的客户名单,可谓星光闪闪:中芯国际、台积电、京东方等,全部都是它的客户。去年,我们调研团去到荷兰阿斯麦尔公司门口,结果进不去。这家是做光刻机的,技术很敏感。而我们这家公司,四款特种气体获得了阿斯麦尔的认证。 

我们都知道贸易战、科技战,核心是关键技术被卡脖子。这个问题有几个解决路线:一种是所有产品我都会做;另一种是我们也有一些卡脖子技术,可以和对方谈。如果我们佛山、广东、中国多一点这种公司,大家想想全球这种格局会怎样。而这个公司就长在佛山。 

所以,这次疫情期间虽然我们不能出去调研,掉头向内调研收获一样不小,在佛山企业群里好好听、好好看、好好谈,一样能挖到宝。在我看来,这些都是佛山新生代,在下个五年、十年中,完全可能挑大梁的。 

 

 用新技术为自己赋能 

这次还有一个收获:武装自己、装备自己。不要被动地等别人给你赋能,你不给自己赋能,别人很难给你赋能。 

这次珠三角调研我们去了腾讯,滨海大厦是腾讯新的大厦。我们有一位参访企业说走到这里,感觉自己有点恍惚。当天调研完,晚上开复盘会的时候,我们就接着这位老总的话研讨,讨论中国的企业家哪有对机会不敏感,既然我们对机会是敏感的,为什么互联网这么大的一个机会就没看见? 

互联网刚出来的时候,我们集体失去了认知能力。用马云当年讲的三句话就是:看不懂、看不起、看不上。互联网最早是美国国防部用来保持通讯的,后来是科学界用于跨国科学研究,方便大家互通论文。中国第一条互联网就是中科院装的,也是为了让中国研究者可以看到全球的文献,当时没有人往生意去想。 

很多新技术刚出现时是很贵的。从产品曲线来看,因为产品初期很贵,用户很少,所以下一步要做规模化。 

但是互联网从一开始就是免费的。很多企业家就认为这跟生意无关,因为他们技术上不懂,他们不知道信息成本的节约是什么含义。当时除了认知不足,比如网上销售怎么把货物给消费者?当年没有配送条件。 

直到一批人在里面解决了问题,打出来了。等到产业界能看懂的时候,发现我们已经没法追了。这就是看不懂,然后看不起,看不上。 

回头看,今天产业界能看得懂互联网了,却已经没法追赶。腾讯是靠实力走到了今天,这样一个有实力的公司是从市场里来的。 

现在“新武器”来了。我们错过了消费互联网,绝不能再错过产业互联网,因为从2000年到现在,20年过去了,你看现在谁没有智能手机?尤其这次疫情带来最正面的效果,就是极大普及了互联网。 

相比现在的孩子,他可能最开始也不懂互联网,但知道这个东西好玩,满怀好奇。因为好奇,互联网让他们茶不思饭不想,无论如何都要买一个智能手机、要下载APP 

反过来看,现在产业互联网有什么特点?那就是许多老板一听产业互联网,马上想到是要花钱、要成本、要上设备。所以先要解决这个问题,互联网到了今天不是说你用上它可以比别人走得更快,而是如果再拒绝这个东西,你就没有立足之地。一个东西一旦到了临界点以后,问题就改变了。 

今天很多事情,没有互联网是做不成的。疫情期间,我们这么多人隔离在家,物资供应问题是怎么解决的?所以美团是了不起,可是美团小哥如果没有一个手持设备,不可能知道哪个货要送到哪儿去、送到了没有。 

我们现在出差要扫健康码,如果没有那个码,你需要多少话才能讲清楚你到底是哪里人、到底有问题没问题、到底14天去过哪里,你讲了他怎么查?不可能的。 

我们认为,推广工业互联网的第一问题是认识问题,它关系到企业的生死存亡。人是有情绪的,不可能每个动作都一样,是可能出岔子的,连续、重复、简单、枯燥的工作应该交给机器去做,否则我们很多品质控制根本就是挂在墙上的口号。 

这次我们团里正好有一位来自维尚家具的老总李连柱。以前我们去看过他的厂,李连柱说当时工厂生产是机械的,但包装环节还是用人工的。我说其实很好,说明用这个东西是可以渐进式应用的,可以想明白一块再改一块。 

为什么维尚家具可以走到行业前头,他说就一条方法:我们把这件事情交给一群30岁以下的年轻人去做,对于他们没有那么难,没有那么多搞不清楚的事。 

现在很多公司都到了要换代的时候了,60后、70后人员都退后面,这不是无情,是技术进一步加速迭代。如果现在还是位高权重的人在拍板,有可能会把整个公司给误了。 

这里讲到了日丰,日丰发现一个问题,虽然日丰的管道很好,但是市面装配工很差,很多质量问题就出在装配环节。日丰他们下一步计划要配几千个工程师。 

这时候如果没有工业互联网的话,日丰应该怎么做?全国各地怎么指挥、怎么收集情况、怎么知道他们的行为?我当时就提议,你要好好看看美团的管理经验。如果没有信息系统,你上哪儿追溯? 

今天我非常感谢来自美的南沙工厂的赵攀来给我们分享,在座的各位有机会一定要去看一看美的南沙工厂,会很受教育。 

美的南沙工厂不像腾讯那么高大上,它是非常贴地气的,工厂内有一段流水线全是密密麻麻的人在做电焊。但是明年他们这个环节就要换机器了。我去看过宝马的“黑灯”工厂,前前后后还有一百几十个工人。美的可以把库卡的机器人跟自然人平滑地结合到一起,我觉得我们所有传统企业去看,再好好领会刚才赵攀讲的那些可操作的步骤。 

赵攀的演讲PPT中,我印象最深的一个词就是“通”,所有环节都要通。现在任何环节跟互联网无关的已经很难找,但是要把生产、制造、品质检查全打通的,现在还蛮稀罕。但是这个“通”非常用价值,中医有一句话,“不通则痛”,痛点哪里来的?就是不通,下一步就要一个工厂、一个企业、一个渠道打通。 

去年我们讲过一个题材叫“打造品质革命大本营”,今年这个大本营虽然受到疫情影响,但是ManBetx客户端政府加了两个“重头戏”,一个是工业富联,一个是腾讯工业互联网。这两家企业中,一家是互联网往产业来加,一家是产业往互联网加,好比两头打一条隧道。 

为什么工业富联和腾讯都看中了佛山?当然,一方面是佛山ManBetx客户端市政府主动地做布局,这是决定性的。还有一方面是佛山这里有许多传统制造业,其在国民经济总量占有罕见的比例,这都是非常难得。 

 

 继续攀登品质革命高峰 

上次来佛山调研的最后一天,我去ManBetx客户端顺德区看了顺德工业发展馆,深受教育。位于佛山南海区的珠三角工匠精神展示馆我也去看过,从这些馆里,我们看到中国就是从一穷二白发展到今天这个水平,我们完全有条件在这个基础上继续攀登。 

 

今年的发言概括起来就几句话:折叠2020,重划起跑线;一息尚存,练平常功夫;善阵不战,善战不败,善败不乱;选标对标,见贤思齐;用新技术为自己赋能;建好大本营,突围再攀登。 

第一句是:折叠2020,重划起跑线。2020年非常不平凡,全世界主要经济体无一幸免,但是折叠一下,我们也可以坦然应对,无非就是变成了6个月,那就重划一条起跑线。 

第二句是:一息尚存,练平常功夫。来自李深华董事长的经验,一息尚存,只要活着就来得及。 

第三句是围棋里的话:善阵不战,善战不败,善败不乱。我也研究过在市场中趴下了的企业,我问过ManBetx客户端顺德区龙江的情况,他说当地有2.5万个市场主体单位,但今年以来真正注销的只有801家。 

中国应对这个事情很有意思,企业卷旗不缴枪,等着市场好了再干。上世纪80年代乡镇企业都是这个模式,为什么?多少民营企业能够走到今天,哪那么容易,不能随便放弃。当然,对于头部企业来说,是更好的发展机会,因为你还活着,很多订单集中到你这里来,你更有责任把自己的队伍、自己的产能再到一个新水平。 

第四句是:选标对标,有无数的榜样可以让我们学习,激励我们学习,世界上很多事情就是踏踏实实,草根贴着地面实践去完成。很多世界经济史真正伟大的故事实际上是这些平凡人创造的,我们就生活在这个环境当中。 

第五句是:用新技术为自己赋能。错过了消费互联网,不要再错过工业互联网。水管子已经接到门口了,你接不接?工业互联网将来就跟水电一样,是所有其他能力的一个基础。这个各有各的情况,各家好好去做研究。 

最后,建议我们佛山登顶品质革命的大本营,要有一些公共平台,公共服务,可以外溢的信息。我们现在有学院,有工厂,有培训中心,南方日报已经评了两次南海制造业全国隐形冠军,有109家“隐形冠军”诞生,我们还评选了佛山大城工匠90名,这都是让我们这个地方的氛围,让社会资本变得雄厚起来。 

往后看,虽然这个疫情是一次意想不到的冲击,但是突围出来以后,我们要继续攀登,继续攀登品质革命的一个峰又一个的高峰,让我们共同为此努力。 

  

来源:南方+